艰难发展,是如何为阿里建立企业文化

  不过,如果你认为关明生就是这样一个”务虚主义者”(尽管这样的”务虚”非常重要),那你就大错特错了。在当时,关明生甚至还一度扮演起了”杀手”的角色。

我静静地坐在位子上,感到有些失望。就这个?我暗自说。花了三个月就搞出这些矫情的公司使命、愿景和价值观PPT

  令戴珊记忆深刻的是,公司从2001年开始做入职培训了。

首先,马云加强了阿里巴巴的团队整顿,尽管之后所有网站都在裁员,但阿里巴巴后来却开始逐渐在国内扩容,并由年初的180人变为年底的360人。其次,阿里巴巴加强了对管理层的培训,“为今后我们打运动战、反击战作好准备。”

  阿里巴巴第一次的大裁员,恰恰是在关明生加盟之时。

对于任何一家公司来说,这件事是再简单不过的工作了,但在阿里巴巴,这个任务就像块烫手的山芋。阿里巴巴已经成立两年了,至今还没有一份组织架构图。从毫无头绪的一团糟中摸清楚公司的结构,这份工作我并没有感到乐在其中。

  毫不意外,裁员将主要针对诸多拿着高薪的外籍员工。作为”空降兵”的关明生没有马云、蔡崇信、吴炯(2000年加盟,时任阿里巴巴CTO)等人的太多顾忌,在他们犹豫着裁多少、如何裁时,关明生主动站出来,”这个恶人我来做。”他主张的是”大动干戈”,要裁就裁干净。

马云顿悟。“这块布要贵10%,这块布擦的不是地板,擦的不是机器,擦的是客户的心。”他后来对员工说,在2002年,“我们那时候要用一块布赢一块钱。在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候,我们的想法是,反正我们挖空心思也赚不到钱,所以不如挖空心思帮助客户成功,这是我们当时的出发点。”

  2001年1月,马云及其高管团队作出重要的”3个B to C”的战略决定,即:Back
to China(回到中国),Back to Coast(回到沿海),Back to
Center(回到中心)。回到中国,表示阿里巴巴将壮士断腕般地砍掉诸多海外分公司;回到沿海是指将业务重心放在沿海六省;回到中心则是回到杭州,这也是阿里巴巴首次明确表明杭州为其总部。

调整的结果可想而知,阿里巴巴“烧钱”的速度迅速减缓,每个月的开支至少降低了一半。这意味着,之前仅能支撑半年的钱,现在最少可以维持一年。

  金建杭说,之前,我们从没提过价值观的事;但从2001年开始,马云开始重视使命、愿景、价值观了。

马云说到很多价值观,后来金剑杭拿着一叠纸,大概几十张,都是价值观。我跟彭蕾一人拿一半,我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃板上。到最后,我们做了九个价值观。马云跟我都是金庸迷,我们两个人就马上说,叫九阴真经。可后来一想觉得不对,九阴真经不能做我们价值观的名字。

后来马云发现,他创办阿里巴巴的时候是1999年,是那个世纪最后一年。然后如果跨国现在这个世纪的100年,我们可以用最短的时间横跨三个世纪,就是102年。我们的使命就是让天下没有难做的生意,这个就是我们的价值主张,这个就是我们的梦,我们天天在做这个梦,天天在实践这个梦,我们现在已经有几乎三万的同事天天在想办法让天下没有难做的生意。

  当然,2001年,许多阿里人都有各自不同的记忆。

在国际企业管理领域有25年经验,在美国通用电气公司工作达15年,把该公司医疗器械在中国的销售收入从零提高至7,000万美元;亦先后在财富500强企业BTR
Plc及Ivensys
Plc担任中国区总裁;于2001年加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官,2004年出任首席人力官。后为资深顾问。

  当时,马云还提出了要明确客户第一,需要一句话来概括,当时大家想了很多,比如,”让生意不要太难做”,”让生意做起来更容易”……但这些话总让人觉得意思是到了,气势还不够,缺乏一种震撼人心的力量。最终,还是对马云非常了解的金建杭想出了那句后来脍炙人口的话–“让天下没有难做的生意。”一时间,大家激动异常。”马云的确是一个以天下为导向的人。”金回忆说。

这句话让我记起了一个小故事。2001年年初的时候,马云告诉我说:“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐,如果有一天我见到他,我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”

  大年三十,关明生、蔡崇信飞往美国硅谷。在阿里巴巴看来,这是一场”硬仗”,关明生临走前,他的太太甚至让他穿件”防弹衣”。在硅谷,阿里巴巴有30名非常优秀的工程师,他们之前被赋予了”跟微软、雅虎、eBay竞争”的使命。不过现在,梦醒了。

多年以后,这个问题曾被抛给过彭蕾,她回答说:“我觉得马云如果不在阿里巴巴了,我很难说马上会怎么样?但是我觉得阿里巴巴之所以是阿里巴巴,很大程度上是因为马云。所以反过来,我觉得很难想象出来,马云不在阿里巴巴会怎样。”

  ”一块布,一块钱”

价值观是管辖行为的,无论你身在何方都是可以预测的,这是一个游戏规则,同时也是个把我们团结在一起的力量。

  在杭州本地,这样的裁员并不猛烈。一位拿着丰厚薪金(普通员工的工资为1
000~2
000元人民币)的比利时员工,当时在负责阿里巴巴的英文网站,他成了最早一批被裁掉的人之一。当然,关明生并没有采取强硬的手段,他的策略是,先表明”公司已付不起你的工资了”,然后让对方自己选择,”如果同意薪水降一半”(但股权会升3倍)的话,仍可以继续合作。最终,对方没有接受,哭着离开了。

在阿里巴巴内部,马云也提出了一个看起来非常容易实现的目标,“今年要赚一块钱”。“一块钱是小得不能再小的目标,但是它能让你感觉到,你执行就有可能发生,比如你节约用电,这一块钱就在;多拜访一个客户,多打一通电话,一块钱也在。”彭蕾回顾说。

  在彭蕾眼中,那一年,阿里人有了清晰的目标感,”大家都会很清楚地知道,我必须要在这个月当中完成什么,在今年实现什么目标。”

金建杭说,之前,我们从没提过价值观的事;但从2001年开始,马云开始重视使命、愿景、价值观了。

说是开会,其实差不多仍是关明生主讲,内容与上次一样,他在玻璃白板上写下了“目标、使命、价值观”。这个“很重要,很重要”,关明生一再强调。

关明生自述:从“独孤九剑”到“六脉神剑”

2001年1月,经过近一年的折腾,阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。当然,钱多钱少倒无所谓,最要命的是,马云和他的阿里巴巴没找到一条赚钱的路子。

在任职后的几个月,关明生来到了我的工作所在地上海,演示马云和阿里巴巴创建者的劳动成果。关明生带着我们浏览了一遍PPT。

让彭蕾非常难过的则是,即便在阿里巴巴内部,也有很多谣言,认为“阿里巴巴的模式就是‘假大空’”,甚至还说,“上《福布斯》封面是黑金交易。”

其中,最令国人震惊的,莫过于“王志东事件”。2001年6月3日,新浪网宣布其首席执行官王志东因个人原因辞职,同时,新浪网董事会立即指派时任首席运营官的茅道临接任执行官。25日,王曾试图回新浪上班,未果——他最终还是“拧不过资本的大腿”。

祸不单行。在阿里巴巴遭遇资金难题的时候,外界的质疑也蜂拥而至。金建杭记得很清楚,2001年,“有些人在攻击我们,说我们不是电子商务,说如果不能在网上实现资金电子划转的话就不叫电子商务。”——这还算好听的。当时,在新浪的一个论坛上,甚至有人说:如果阿里巴巴能够成功,无异于“把一艘万吨巨轮放到珠穆朗玛峰上”。对此,马云一直耿耿于怀。

2001年1月6日,关明生从香港飞往杭州;8日,他正式走进了阿里巴巴;13日,马云、金建杭、彭蕾等早期创始人,在关明生的办公室里开了整整一天的会。

杀手

2000年6月,阿里巴巴公司全体员工大会

“阿里妈妈”关明生

独孤九剑

蔡崇信把我拉进他的办公室。“波特,我需要你帮我准备一份阿里巴巴的组织架构图”,他解释说,“我们现在又有一位COO的候选人,关明生(Kwan),你面试他的时候,带着这份架构图,以便让他更好地了解阿里巴巴的框架。”

所以,在继2001年12月阿里巴巴注册商人会员突破100万家之后,2002年年底,阿里巴巴现金盈利冲破600万元。

2001 年1
月,我们宣布关明生为我们新的COO。没过几周,他果敢地裁去了剩下的大部分外籍员工,这点让我很吃惊。他首先从香港下手,只保留了很少一部分财务及行政员工,然后他又将美国办公室剩余的员工裁掉,留下了几个技术专家。速度之快,让我有些吃惊,看到曾经和我意见不合的员工离开,我有一种莫名的孤独感。除了在欧洲的阿比尔及个别几名国际员工,我发现和我同一时间进公司的国际员工现在就剩我自己了。

“我们讲了这么久的目标、使命、价值观,有没有写下来?”

关明生讲完后,我仍然稍有迟疑,但决心保持开放的心态,支持关明生和他的计划。或许关明生的方法要比我们看到的更具深度。除此之外,关明生似乎注意到了阿里巴巴财务状况日益恶化的情况,开始将管理层的注意力放在了制定能赢利的公司战略上。

独孤九剑

关明生极力推行的企业文化,也开始深入人心。他后来曾表示,“你要问阿里巴巴的人,有一句最能够形容关(明生)的话是什么?十个人有九个半会告诉你:今天最高的表现是明天最低的要求。”确实如此。

关明生回答,“所以我说不行,我们必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个。很自然的就有系统出来。”

在阿里巴巴苦练内功之际,经济大环境也有了翻天覆地的变化。尽管世界经济依然低迷,但受益于“WTO效应”等因素,中国已在国际贸易方面异军突起,2002年中国外贸进出口总额首度突破6
000亿美元大关——达到6 207.9亿美元,比上年增长21.8%。

青创汇,中国首个为8090创客量身定制的移动互联网+创业社交平台,通过线上青创汇APP与青创汇全国线下体验中心的O2O布局,为国家战略“双创”专属定制设计的一站式创业教育(内容)+自媒体(推广)的创业落地服务平台。

而马云醉心的,也不过是一种“振臂一呼、揭竿而起”的所谓英雄气势。即便后来,“十八罗汉”之间的合作出现了问题——很正常的误解和矛盾,解决方式也不过是马云把大家召集起来,一切都“摊在桌面上”,整整一晚,都是宣泄、哭泣、辩解,直至和解。

给马云启发的,是他的母亲。老人家很少买电器,但她说要买就买海尔的电器。“海尔要比别人贵,也不见得这个质量(好到哪里去),现在彩电、空调、冰箱都差不多,为什么你要买海尔?”马云很奇怪。“他们来家里装空调,会带一块布把地擦干净的。”老太太说。

3、心灵鸡汤-最有情怀最励志的创业故事;

在将近4个小时的时间里,四个人相谈甚欢,主题听起来却比较乏味——讲阿里巴巴的目标、使命、价值观。但他们甘之如饴,面对桌上80元的饭菜,没人动过筷子。最后,马云决定让关明生坐自己的位置——“总裁跟COO都是首席运营官”,关明生事后回顾说。

一起创业多年,为什么会有那么多误解和矛盾呢?这种误解和矛盾,为什么没能让位于当时对阿里巴巴来说更为迫切的生计和发展问题呢?没人细想。实际上,这些误解和矛盾才是最可怕的问题。“一年合伙,两年红火,三年散伙”,一度是中国民企创业时期走不出的怪圈。

马云一下沉默了,一连5分钟的沉默。然后,若有所思的马云回答:“你讲得很对,我们没有写下来,从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来,就是都在脑袋里,没有写下来。”

2005年,我们开了一个员工大会,300多个同学在一个小小的会议室里面,花了一整天的时间,把九大价值观浓缩到六个,就变成了六脉神剑。这其中最重要的是客户第一,团队协作和拥抱变化是支持这个客户第一的公司行为,个人行为上还有激情、诚信、敬业。这些价值观从2005年一直沿用到今天。

目标是什么?马云说,80、10跟1。这是他很多年前讲的话,但是我感觉就好像是在前几天讲的话一样。80就是发展80年的企业,10就是十大网商之一,1就是只要是商人就都要用阿里巴巴。

马云是很能讲的,我就问了马云一句话,我们的文化这么厉害,有写下来吗?这句话让马云停了大概一分钟,他想了半天,然后说“没错,是没有写下来”。我说,是不是可以现在写下来?马云就跟我讲说好,目标、使命、价值观。

1、最新资讯-最新互联网资讯;

当时我们没什么销售,没有收入,正处在互联网的严冬。这个问题我们仨足足讨论了一整天。马云呢,是既不“电子”又不“商务”,所以他对生意是不知道的,蔡崇信是耶鲁大学的法学博士,我在GE做了17年,我们对这个方面是有一定的认识。最后马云问得最重要的问题是:“行贿出了问题的话,谁坐牢?”我跟蔡崇信都指着马云说,你坐牢。马云就举起两只手问:“要是我坐牢的话,你们会不会来探我?”我跟蔡崇信说:“要是事情这么严重,是你坐牢的话,我跟蔡崇信在里面去等你,我们会先被关进去。”

关明生,英文名Savio。1969年毕业于英国剑桥郡工业学院,后获得Loughborough
University of Technology 和伦敦商学院的工程学和科学硕士学位。

之前,蔡崇信也曾努力建造起一种规范的企业文化及价值观,比如,阿里巴巴许多合同都是英文的,最早就可以追溯到这一时期。不过,蔡崇信的缺陷也不能忽视,由于其较强的风险投资背景,所以,他的出发点更多是从投资人的角度,注重权益、注重风险。可惜的是,即便是蔡所为之努力的这些,后来因为他去了香港,也没能很好地持续下去。

我担心我们已经把关明生吓跑了。为了稳住局势,我打开文件夹,里面夹有一份我制作的阿里巴巴组织框架图,还有一些关于阿里巴巴的文章和背景材料,这些材料是那个时候能找到的关于阿里巴巴的最全面的简介。他深呼一口气,心情似乎平复了许多。

在彭蕾眼中,那一年,阿里人有了清晰的目标感,“大家都会很清楚地知道,我必须要在这个月当中完成什么,在今年实现什么目标。”

和关明生坐下来谈的时候,他似乎和我一样云里雾里——他被阿里巴巴面试过程搞得疲惫不堪。“到目前为止你都见了谁?”我问道。

所有这些,无疑给了马云和阿里巴巴呈现了巨大的想象空间。

顾不上同情王志东的马云,确实有太多的事要做。

在王志东被迫离开新浪之时,阿里巴巴的董事会也在杭州召开了,马云还特地召开了员工大会,以期与资本方有良好的沟通。马云不想意气用事,痛斥看起来冷酷无情的资本家——尽管那很过瘾,他只想达到一种令双方相互替对方着想的平衡。

一个曾在阿里巴巴工作过的人,4年后曾在网上写过一篇匿名文章,并对关明生至为推崇:“在原COO关明生在任期间,这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观,公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流,而且也要在工作当中身体力行,并作为KPI考核中的重要部分,哪怕你工作业绩再好,但无法认同公司的价值观,那对不起,请立马走人!那时的阿里巴巴,人和人之间的关系非常融洽,公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛,并深深影响着后来进来的新人。”

关明生继续说:

2、创业干货-最实战、实操的创业干货;

马云的沉默

阿里巴巴第一次的大裁员,恰恰是在关明生加盟之时。

“到目前为止,我已经和公司的创始人谈了8
次,看起来这家公司有很多混乱的地方。”

青 创 汇

加盟之前,关明生跟马云最深入的一次交流,是在北京的一家日本餐馆,时间是2000年10月。当时还有另外两个阿里巴巴的高管在场。

不难理解,西方主要经济体遭遇重创,股市重挫、消费需求减弱,导致了西方人家庭资产的大幅缩水。此时,物美价廉的中国商品开始受到追捧。

多年以后,有人在回顾起阿里巴巴的发展史之际,给出的结论是:关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”,是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一;他还将马云想到了但做不到的团队文化、价值观发挥到极致,并将自己在跨国公司摸索、积累若干年的管理思想精华融合进来,打造出一种独特而又魅力十足的“阿里文化”。

我开始渐渐明白了,原来这是整个体系的一部分。

在杭州本地,这样的裁员并不猛烈。一位拿着丰厚薪金(普通员工的工资为1000~2000元人民币)的比利时员工,当时在负责阿里巴巴的英文网站,他成了最早一批被裁掉的人之一。当然,关明生并没有采取强硬的手段,他的策略是,先表明“公司已付不起你的工资了”,然后让对方自己选择,“如果同意薪水降一半”(但股权会升3倍)的话,仍可以继续合作。最终,对方没有接受,哭着离开了。

往日阔绰的投资家们,也在2000年4月纳斯达克网络股的泡沫破灭之后露出爱财逐利的真面目。

六脉神剑

关明生大刀阔斧地裁员,已经证明了我对他先前缺少决断力的印象是错误的。但削减成本是一回事,搭建业务是另一回事。关明生的第二步棋,并没有给我太多惊喜。他没有对公司采取管控措施,明确公司战略继而推行一套大胆的执行计划,相反,关明生要求高管层进一步明确公司的使命、愿景和价值观,明确以上几点花费了很长时间。

于是,“客户第一,员工第二,股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来,多年未改。意识到了,就去坚持,这不能不说是马云最大的优点之一。几年后,马云在谈及蔡崇信、关明生等人的加盟时,还是表示,“我不是让这帮人跟着我走,而是我跟着他们走。我每年向他们报告下一年度目标,这些报告里面的内容很多来自他们的提议。”

一个很早期跟价值观的决定是“应该行贿吗?”这是2001年2月,在天气很冷的的那个冬天,我跟马云、蔡崇信三个人,在9楼很冷的一个会议室讨论的。因为我们很“抠”,所以不开暖气、穿着大衣开的这个会议。就问这一个问题:我们应该去行贿吗?

在华尔街,这样的声音不绝于耳。当时,分析师想问蔡崇信的只有一个问题——“钱”:阿里巴巴如何赚钱?如果不能赚钱,这个网站还有什么用?非常着急的蔡赶紧致电马云。听筒里,他的老板回了一句“So
What(那又怎样)?”

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