澳门太阳2007网址:马云十年,关明生是如何为阿里建立企业文化的

关明生,英文名Savio。1969年毕业于英国剑桥郡工业学院,后获得Loughborough
University of Technology 和伦敦商学院的工程学和科学硕士学位。

  事后,他也曾设想过,”如果有一天,马云也像王志东那样,那会如何呢?那么我更担心的是,网易、新浪我们还没有学到,我们就比他们更差了。”

在国际企业管理领域有25年经验,在美国通用电气公司工作达15年,把该公司医疗器械在中国的销售收入从零提高至7,000万美元;亦先后在财富500强企业BTR
Plc及Ivensys
Plc担任中国区总裁;于2001年加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官,2004年出任首席人力官。后为资深顾问。

  多年以后,这个问题曾被抛给过彭蕾,她回答说:”我觉得马云如果不在阿里巴巴了,我很难说马上会怎么样?但是我觉得阿里巴巴之所以是阿里巴巴,很大程度上是因为马云。所以反过来,我觉得很难想象出来,马云不在阿里巴巴会怎样。”

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  顾不上同情王志东的马云,确实有太多的事要做。

2000年6月,阿里巴巴公司全体员工大会

  首先,马云加强了阿里巴巴的团队整顿,尽管之后所有网站都在裁员,但阿里巴巴后来却开始逐渐在国内扩容,并由年初的180人变为年底的360人。其次,阿里巴巴加强了对管理层的培训,”为今后我们打运动战、反击战作好准备。”

关明生加盟

  当2001年这一页艰难地翻过时,马云已经开始筹备一项新业务了。

蔡崇信把我拉进他的办公室。“波特,我需要你帮我准备一份阿里巴巴的组织架构图”,他解释说,“我们现在又有一位COO的候选人,关明生(Kwan),你面试他的时候,带着这份架构图,以便让他更好地了解阿里巴巴的框架。”

  在2001年下半年,老榕”挂靴”之后,名噪一时的电子商务网站–北京时代珠峰科技发展有限公司(my8848网),也跌入了低谷,拖欠货款600多万元,最终,这家网站居然”人去网空”。这诱发了一场信任危机–本来就对互联网心存疑虑的国人,此时更对电子商务谈虎色变。

对于任何一家公司来说,这件事是再简单不过的工作了,但在阿里巴巴,这个任务就像块烫手的山芋。阿里巴巴已经成立两年了,至今还没有一份组织架构图。从毫无头绪的一团糟中摸清楚公司的结构,这份工作我并没有感到乐在其中。

  最直接的受害者是谁?当然可能是阿里巴巴。

内部混乱的代价我们已经品尝过,正如马云在公共场合曾经骄傲地说过,“阿里巴巴不做计划”。新的部门组建后又解散,变化太快,以至没人能搞清楚各自的职责。日常的决定如果没有马云参与,就无法拍板。在做如雇用或辞退新员工之类的重要人事决定时,没有明确的规章,导致员工感到自己受到不公正待遇,产生了怨气。整理组织架构图是一个棘手的活儿,但是想到公司会来一个说话有分量的COO,我还是干劲十足。

  为此,2002年3月,阿里巴巴与信用管理公司合作,迅速启动了”诚信通”,即,通过第三方认证、证书及荣誉、阿里巴巴活动记录、资信参考人、会员评价五个方面,来审核申请”诚信通”服务的商家的诚信度。这一举措,可谓适其时也!

和关明生坐下来谈的时候,他似乎和我一样云里雾里——他被阿里巴巴面试过程搞得疲惫不堪。“到目前为止你都见了谁?”我问道。

  在阿里巴巴内部,马云也提出了一个看起来非常容易实现的目标,”今年要赚一块钱”。”一块钱是小得不能再小的目标,但是它能让你感觉到,你执行就有可能发生,比如你节约用电,这一块钱就在;多拜访一个客户,多打一通电话,一块钱也在。”彭蕾回顾说。

“到目前为止,我已经和公司的创始人谈了8
次,看起来这家公司有很多混乱的地方。”

  这堪称马云设定的极具艺术性的目标之一。试想,如果马云提出的目标是”年底盈亏平衡”呢?大家反而没有了这种”斤斤计较”的动力。正如彭蕾所形容的,一块钱非常具体,会让大家的目标感异常清晰。这是马云从海尔”学来的”。实际上,当时马云最先想到的目标是”一块布,一块钱”。给马云启发的,是他的母亲。老人家很少买电器,但她说要买就买海尔的电器。”海尔要比别人贵,也不见得这个质量(好到哪里去),现在彩电、空调、冰箱都差不多,为什么你要买海尔?”马云很奇怪。”他们来家里装空调,会带一块布把地擦干净的。”老太太说。

他是一位拥有25 年管理经验的老手,其中有15
年在通用电气任职,他肯定更适应架构清晰的公司。在阿里巴巴面试期间,他被不同的经理面过,可没一个人给他完整地介绍过阿里巴巴。“我不懂为什么所有的人都在面试我。被可能是自己下属的人面试,对于一名COO来说是不是有些反常?而且,对公司的战略或者发展重点,所有人的观点既不统一也不明确。”

  马云顿悟。”这块布要贵10%,这块布擦的不是地板,擦的不是机器,擦的是客户的心。”他后来对员工说,在2002年,”我们那时候要用一块布赢一块钱。在所有的互联网公司都在挖空心思赚客户钱的时候,我们的想法是,反正我们挖空心思也赚不到钱,所以不如挖空心思帮助客户成功,这是我们当时的出发点。”

我担心我们已经把关明生吓跑了。为了稳住局势,我打开文件夹,里面夹有一份我制作的阿里巴巴组织框架图,还有一些关于阿里巴巴的文章和背景材料,这些材料是那个时候能找到的关于阿里巴巴的最全面的简介。他深呼一口气,心情似乎平复了许多。

他说:“开了8
次会,这是第一次有人给我有关阿里巴巴的介绍。”我难以想象之前的面试都聊了些什么。

关明生坐定后,简单地讲了他的情况。他出生且成长在香港,求学于伦敦,最后又回到中国。在八九十年代,负责通用电气医疗器械部门在内地的业务。他在内地工作的时候,很少有香港人愿意来内地工作,他是中国计划经济向市场经济转型的亲历者。他来内地后,香港人才渐渐有了来内地工作的趋势,并且他可能已经习惯了这种乱糟糟的状况,听到这一介绍,我自己也得到了安慰。

关明生并不是我面试应聘该职位的第一个人,我对他的第一印象是他并不是这个岗位的最佳人选。他热情、活跃,这点让我觉着他或许能融入团队,泛白的发丝彰显着他的老练,但我担心的是他缺少相关行业经验,也缺乏能将阿里巴巴从混乱中带出来的决断力。我更偏向我面试的第一位人选,他是个强势、大胆甚至有点性急的大型跨国科技公司中国区经理,他看起来能作为公司的主心骨。关明生看起来总是很温和。在这点上我和蔡崇信的观点一致。

2001 年1
月,我们宣布关明生为我们新的COO。没过几周,他果敢地裁去了剩下的大部分外籍员工,这点让我很吃惊。他首先从香港下手,只保留了很少一部分财务及行政员工,然后他又将美国办公室剩余的员工裁掉,留下了几个技术专家。速度之快,让我有些吃惊,看到曾经和我意见不合的员工离开,我有一种莫名的孤独感。除了在欧洲的阿比尔及个别几名国际员工,我发现和我同一时间进公司的国际员工现在就剩我自己了。

关明生的下一步行动更具有象征意义——清理阿里巴巴杭州总部的高低床。“这不可持续,”他坦言,“如果马不停蹄地工作,员工一定会被榨干,我们应该让员工和自己的家庭一起,在工作之外要有自己的生活,否则他们在公司不可能长久地工作下去。”一方面,我理解他的初衷,另一方面我担心他不仅在裁员,还会减少现有员工的工作时间。他会不会给阿里巴巴带来了大公司的工作文化,却带不来任何业绩上的提升来证明新的公司文化是可行的?

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“阿里妈妈”关明生

2001年1月,经过近一年的折腾,阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。当然,钱多钱少倒无所谓,最要命的是,马云和他的阿里巴巴没找到一条赚钱的路子。

往日阔绰的投资家们,也在2000年4月纳斯达克网络股的泡沫破灭之后露出爱财逐利的真面目。

马云的妻子——时任阿里巴巴中国事业部总经理的张瑛曾回忆说,到了2000年年底,股东们的脸色就变得很难看了,并威胁说“再不盈利,就把网站拆了”。

没有源头活水,马云只能把许多项目停了——那都是之前基于投资人还要投入更多资金的预期才决定做的。这个时候,马云想起了孙正义的好处,“三个月以后,互联网泡沫破灭,没有人可以投钱,这2000万美元救了我们,很多时候你不要认为这是一步臭棋,坚信自己所做的,有的时候直觉、第一天的梦往往很准。”

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1999年12月
阿里巴巴获得日本软银2000万美元投资,马云和软银总裁孙正义在签约现场

祸不单行。在阿里巴巴遭遇资金难题的时候,外界的质疑也蜂拥而至。金建杭记得很清楚,2001年,“有些人在攻击我们,说我们不是电子商务,说如果不能在网上实现资金电子划转的话就不叫电子商务。”——这还算好听的。当时,在新浪的一个论坛上,甚至有人说:如果阿里巴巴能够成功,无异于“把一艘万吨巨轮放到珠穆朗玛峰上”。对此,马云一直耿耿于怀。

让彭蕾非常难过的则是,即便在阿里巴巴内部,也有很多谣言,认为“阿里巴巴的模式就是‘假大空’”,甚至还说,“上《福布斯》封面是黑金交易。”

在华尔街,这样的声音不绝于耳。当时,分析师想问蔡崇信的只有一个问题——“钱”:阿里巴巴如何赚钱?如果不能赚钱,这个网站还有什么用?非常着急的蔡赶紧致电马云。听筒里,他的老板回了一句“So
What(那又怎样)?”

关明生就是在这样的时刻加盟阿里巴巴的。

这个喜欢引经据典、言辞风趣、曾在美国通用电气工作了15年的香港人,是阿里巴巴通过猎头公司寻觅到的——事后将证明:那简直是马云花的最值得的一笔猎头费。

多年以后,有人在回顾起阿里巴巴的发展史之际,给出的结论是:关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”,是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一;他还将马云想到了但做不到的团队文化、价值观发挥到极致,并将自己在跨国公司摸索、积累若干年的管理思想精华融合进来,打造出一种独特而又魅力十足的“阿里文化”。

阿里巴巴的一位离职高管,也向我证实了这一说法。他跟马云合作近两年,在他看来,马云视野宽广、天马行空,但却并非一位优秀的管理者,所以,有关明生这样的人辅佐,简直是天作之合。

加盟之前,关明生跟马云最深入的一次交流,是在北京的一家日本餐馆,时间是2000年10月。当时还有另外两个阿里巴巴的高管在场。

在将近4个小时的时间里,四个人相谈甚欢,主题听起来却比较乏味——讲阿里巴巴的目标、使命、价值观。但他们甘之如饴,面对桌上80元的饭菜,没人动过筷子。最后,马云决定让关明生坐自己的位置——“总裁跟COO都是首席运营官”,关明生事后回顾说。

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2000年,推出“中国供应商”(China
Supplier),为中国中小企业提供外贸电子商务服务。

马云的沉默

2001年1月6日,关明生从香港飞往杭州;8日,他正式走进了阿里巴巴;13日,马云、金建杭、彭蕾等早期创始人,在关明生的办公室里开了整整一天的会。

说是开会,其实差不多仍是关明生主讲,内容与上次一样,他在玻璃白板上写下了“目标、使命、价值观”。这个“很重要,很重要”,关明生一再强调。

就在那次会上,一向口若悬河的马云,也被关明生问“倒”了。

“我们讲了这么久的目标、使命、价值观,有没有写下来?”

马云一下沉默了,一连5分钟的沉默。然后,若有所思的马云回答:“你讲得很对,我们没有写下来,从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来,就是都在脑袋里,没有写下来。”

不能不说,这是阿里巴巴创立近两年之际,第一次认真对待“目标、使命、价值观”。在过去的23个月里,维系阿里巴巴的仅仅是马云拍脑袋想出来的三个愿景,一群平均年龄不超过25岁的年轻人,迅速被聚拢起来,投入到一场轰轰烈烈的互联网创业大潮中去。实际上,许多年轻人是“盲目的追随者”,但这种盲从性,被充满激情的表象深深掩盖。

而马云醉心的,也不过是一种“振臂一呼、揭竿而起”的所谓英雄气势。即便后来,“十八罗汉”之间的合作出现了问题——很正常的误解和矛盾,解决方式也不过是马云把大家召集起来,一切都“摊在桌面上”,整整一晚,都是宣泄、哭泣、辩解,直至和解。

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关明生的贡献——阿里巴巴金字塔

一起创业多年,为什么会有那么多误解和矛盾呢?这种误解和矛盾,为什么没能让位于当时对阿里巴巴来说更为迫切的生计和发展问题呢?没人细想。实际上,这些误解和矛盾才是最可怕的问题。“一年合伙,两年红火,三年散伙”,一度是中国民企创业时期走不出的怪圈。

而在国外,亦有研究表明,约有50%的创业团队,无法在头5年顺利合作乃至存活下去。很简单,一起创业时,大家出于一种创业激情,为了一个看起来很美好的目标,可以忽略一切,但如果没有一种真实的目标、使命与价值观作为“润滑剂”,这种激情、这种目标感将很快消逝。

之前,蔡崇信也曾努力建造起一种规范的企业文化及价值观,比如,阿里巴巴许多合同都是英文的,最早就可以追溯到这一时期。不过,蔡崇信的缺陷也不能忽视,由于其较强的风险投资背景,所以,他的出发点更多是从投资人的角度,注重权益、注重风险。可惜的是,即便是蔡所为之努力的这些,后来因为他去了香港,也没能很好地持续下去。

回过味儿来的马云,曾这样对关明生说道,“关,你知不知道,在阿里巴巴跟这么多聪明、有热情、充满创新精神的人一起工作,就好像是两百个人在踢足球。足球场上足球飞到那边去了,整批人都冲过去。结果还没到那个地方,球又被踢到另外一个地方了,大家再一起冲过去,结果来回两个小时,足球都没摸到,出了一身臭汗。”
——这确实是当时阿里巴巴的真实写照。

关明生回答,“所以我说不行,我们必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个。很自然的就有系统出来。”

于是,“客户第一,员工第二,股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来,多年未改。意识到了,就去坚持,这不能不说是马云最大的优点之一。几年后,马云在谈及蔡崇信、关明生等人的加盟时,还是表示,“我不是让这帮人跟着我走,而是我跟着他们走。我每年向他们报告下一年度目标,这些报告里面的内容很多来自他们的提议。”

在价值观的确立上,马云等人也想了很多点子。当时,阿里巴巴确立的九条价值观,被形象地称为“独孤九剑”。最重要的,是价值观确立后的执行。

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独孤九剑

一个曾在阿里巴巴工作过的人,4年后曾在网上写过一篇匿名文章,并对关明生至为推崇:“在原COO关明生在任期间,这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观,公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流,而且也要在工作当中身体力行,并作为KPI考核中的重要部分,哪怕你工作业绩再好,但无法认同公司的价值观,那对不起,请立马走人!那时的阿里巴巴,人和人之间的关系非常融洽,公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛,并深深影响着后来进来的新人。”

当然,2001年,许多阿里人都有各自不同的记忆。

令戴珊记忆深刻的是,公司从2001年开始做入职培训了。

在彭蕾眼中,那一年,阿里人有了清晰的目标感,“大家都会很清楚地知道,我必须要在这个月当中完成什么,在今年实现什么目标。”

金建杭说,之前,我们从没提过价值观的事;但从2001年开始,马云开始重视使命、愿景、价值观了。

当时,马云还提出了要明确客户第一,需要一句话来概括,当时大家想了很多,比如,“让生意不要太难做”,“让生意做起来更容易”……但这些话总让人觉得意思是到了,气势还不够,缺乏一种震撼人心的力量。最终,还是对马云非常了解的金建杭想出了那句后来脍炙人口的话——“让天下没有难做的生意。”一时间,大家激动异常。“马云的确是一个以天下为导向的人。”金回忆说。

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2001年确定阿里巴巴的使命,让天下没有难做的生意!

极力推崇价值观,如果你认为关明生就是这样一个“务虚主义者”(尽管这样的“务虚”非常重要),那你就大错特错了。在当时,关明生甚至还一度扮演起了“杀手”的角色。

杀手

阿里巴巴第一次的大裁员,恰恰是在关明生加盟之时。

2001年1月,马云及其高管团队作出重要的“3个B to C”的战略决定,即:Back to
China(回到中国),Back to Coast(回到沿海),Back to
Center(回到中心)。回到中国,表示阿里巴巴将壮士断腕般地砍掉诸多海外分公司;回到沿海是指将业务重心放在沿海六省;回到中心则是回到杭州,这也是阿里巴巴首次明确表明杭州为其总部。

毫不意外,裁员将主要针对诸多拿着高薪的外籍员工。作为“空降兵”的关明生没有马云、蔡崇信、吴炯(2000年加盟,时任阿里巴巴CTO)等人的太多顾忌,在他们犹豫着裁多少、如何裁时,关明生主动站出来,“这个恶人我来做。”他主张的是“大动干戈”,要裁就裁干净。

在杭州本地,这样的裁员并不猛烈。一位拿着丰厚薪金(普通员工的工资为1000~2000元人民币)的比利时员工,当时在负责阿里巴巴的英文网站,他成了最早一批被裁掉的人之一。当然,关明生并没有采取强硬的手段,他的策略是,先表明“公司已付不起你的工资了”,然后让对方自己选择,“如果同意薪水降一半”(但股权会升3倍)的话,仍可以继续合作。最终,对方没有接受,哭着离开了。

大年三十,关明生、蔡崇信飞往美国硅谷。在阿里巴巴看来,这是一场“硬仗”,关明生临走前,他的太太甚至让他穿件“防弹衣”。在硅谷,阿里巴巴有30名非常优秀的工程师,他们之前被赋予了“跟微软、雅虎、eBay竞争”的使命。不过现在,梦醒了。

在将绝大多数的工程师拱手送出门外之后第二天,关、蔡二人又飞到香港。在这里,他们裁掉了22人,至此,曾经红红火火的香港办事处,只剩了8个人。

一不做二不休,随后,他们赶往韩国,裁掉十余人并将韩国办事处关闭。在国内,同样的动作也在进行:昆明办事处被关闭;规模盛大的上海办事处也被缩减到10人左右;北京办事处则从豪华的大饭店迁至写字楼内。

这些办事处,有些甚至是为了“追风”而设立的。马云事后曾回顾,在“西部大开发”特流行的时候,自己也很高兴地跑到了重庆、成都和昆明。他的想法是,看看电子商务能不能帮助西部振兴?在昆明,马云几乎傻了,他看到的情景是,阿里巴巴四五个年轻的女员工,“每天很认真地告诉人家说,你们应该买一台电脑。那时候我感觉不对了,我们阿里巴巴驻西部办事处整个感觉是阿里巴巴驻西部的扶贫办公室,如果人家连电脑都不买,你怎么可能期望他们用网络?怎么可能期望他们开始在网络上做生意?”

调整的结果可想而知,阿里巴巴“烧钱”的速度迅速减缓,每个月的开支至少降低了一半。这意味着,之前仅能支撑半年的钱,现在最少可以维持一年。

不破难立。历经一番伤筋动骨的折腾之后,阿里巴巴逐渐步入了正轨。

波特的回忆

关明生大刀阔斧地裁员,已经证明了我对他先前缺少决断力的印象是错误的。但削减成本是一回事,搭建业务是另一回事。关明生的第二步棋,并没有给我太多惊喜。他没有对公司采取管控措施,明确公司战略继而推行一套大胆的执行计划,相反,关明生要求高管层进一步明确公司的使命、愿景和价值观,明确以上几点花费了很长时间。

我们过去一年不是一直在讲这件事吗?我自己在琢磨。阿里巴巴最乐此不疲的事就是讨论梦想和价值观。我们的问题在我看来就是口号喊得太多,能落实得出效果的太少。随着阿里巴巴资金吃紧,难道我们不应该多做,而少在PPT上写些司空见惯了的公司套话吗?

在任职后的几个月,关明生来到了我的工作所在地上海,演示马云和阿里巴巴创建者的劳动成果。关明生带着我们浏览了一遍PPT。

我静静地坐在位子上,感到有些失望。就这个?我暗自说。花了三个月就搞出这些矫情的公司使命、愿景和价值观PPT

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